스타트업은 결과가 나빠서만 흔들리는 것이 아닙니다. 이런 결과가 왜 나왔는지 분석하지 못할 때 더 크게 흔들립니다. 매출이 줄었는지, 전환율이 떨어졌는지, 고객 이탈이 늘었는지 보는 것만으로는 부족합니다. 숫자는 결과를 보여줄 뿐입니다. 그런데 그 결과의 원인이 정리되지 않으면 팀은 같은 문제를 두고도 매번 다른 해석을 하게 됩니다. 누군가는 마케팅 문제라고 하고, 누군가는 세일즈 문제라고 하고, 누군가는 제품 문제라고 합니다. 이렇게 되면 문제는 빨리 해결되지 않고, 조직은 점점 더 감각과 분위기에 따라 움직이게 됩니다. 스타트업이 흔들리는 이유는 성과가 없어서가 아니라, 성과를 읽고 해석하는 구조가 없기 때문입니다. 1. 숫자는 있는데 해석이 없으면 같은 문제가 반복됩니다. 성과 분석이 없는 조직은 결과가 나올 때마다 늘 비슷한 반응을 보입니다. 이번 달 수치가 왜 이렇게 나왔는지 바로 설명하지 못합니다 팀마다 원인을 다르게 해석합니다 문제의

스타트업은 숫자를 안 봐서 흔들리는 것이 아닙니다. 오히려 숫자는 보고 있는데, 그 숫자가 다음 결정으로 이어지지 않기 때문에 흔들립니다. 매출, 전환율, 재구매율, 프로젝트 진행률 같은 KPI를 꾸준히 보고 있어도 회사가 불안한 경우가 있습니다. 이때 문제는 KPI가 없어서가 아니라, 그 숫자가 무엇을 멈추고 무엇을 바꿔야 하는지를 정해주지 못한다는 데 있습니다. 숫자를 본 뒤에도 실행이 그대로라면 KPI는 경영 도구가 아니라 보고 자료에 머뭅니다. 회의는 했고 숫자도 정리했지만, 조직은 지난달과 같은 방식으로 움직입니다. 그러면 KPI는 점점 관리 기준이 아니라 확인 항목이 됩니다. 스타트업이 흔들리는 이유는 KPI가 부족해서가 아니라, KPI가 판단 기준으로 작동하지 않기 때문입니다. 1. KPI를 보고도 회사가 그대로인 이유 KPI가 살아 있으려면 숫자가 달라졌을 때 행동도 달라져야 합니다.하지만 실제로는 이런 장면이 자주 반복됩니다. 전환

스타트업이 흔들리는 순간은 매출이 줄어들때가 아닙니다. 현금이 얼마나 남아 있고, 얼마나 빠르게 줄어드는지가 보이지 않을 때 더 크레 흔들립니다. 현금흐름이 안 보이면 대표는 '의사결정'을 하는 것이 아니라 상황에 반응만 하게 됩니다. 불안이 커지고, 실행 속도는 더 느려지고, 결국 후속 투자나 비용 조정 타이밍도 놓치기 쉽습니다. 1. 현금흐름이 안 보일 때 나타나는 증상 1) 비용을 줄여야 하는데 어디부터 손대야 할지 모릅니다 고정 지출과 비정기 지출이 섞여 있으면 줄였을 때 실제로 효과가 있는지 판단하기 어렵습니다. 2) 투자·자금 확보 타이밍을 감으로 잡게 됩니다 실제 Runway는 짧아지고 있는데도 “아직은 괜찮겠지”라고 생각하며 움직임이 늦어질 수 있습니다. 3) 매출 변동이 생길 때마다 조직이 흔들립니다 이번 달 매출이 좋으면 안심하고, 다음 달이 나쁘면 급격히 위축됩니다. 이때 회사를 움직이는 것은 숫자가 아니라 분위기가 됩니다. 2

스타트업은 빠르게 결정하고 실행해야 합니다. 회의가 많고 목표가 자주 바뀌는 것 자체가 꼭 문제는 아닙니다. 그만큼 치열하게 고민하고 있다는 뜻일 수도 있습니다. 문제는 그 변화의 배경과 기준이 남지 않을 때 생깁니다. 대기업은 인력과 구조로 흔들림을 흡수할 수 있습니다.하지만 스타트업은 다릅니다. 사람 수가 적고, 역할이 겹치고, 의사결정 속도가 빠르기 때문에 기록이 없으면 작은 혼선도 바로 실행 지연으로 이어집니다. 의사결정의 전제와 배경이 남지 않으면, 새로운 정보가 들어올 때마다 목표가 ‘조정’되는 것이 아니라 ‘교체’됩니다. 그러면 실무자는 점점 이렇게 느끼게 됩니다. “이번에도 또 바뀔 수 있겠다.” 이때부터 결과물은 끝까지 밀어붙이기보다수정하기 쉬운 수준에서 멈추게 됩니다. 완성도보다 대응 가능성을 먼저 생각하게 되고, 태도도 점점 조심스럽고 소극적으로 바뀝니다. 이건 의지의 문제가 아니라 구조의 문제입니다. 의사결정의 배경과 가정,

외부 기장 업체와 의사소통도 잘 하고 있고, 세무신고는 매번 하고 있고, 세금도 잘 내고 있습니다. 재무제표는 보통 1년에 한 번, 연말 결산 때 완성됩니다. 초기 스타트업 입장에선 매달 재무제표가 꼭 필요하지 않고, 외부기장 역시 세무 신고 목적으로 운영되기 때문입니다. 문제는 VC가 어느 순간 이렇게 말할 때 시작됩니다. "매달 실적 보고 부탁 드립니다." 일반적으로는 이렇게 진행됩니다. 매월 결산을 통해 재무제표가 확정되고, 그 확정된 숫자를 기준으로 투자사가 원하는 월간 보고서를 만들면 됩니다. 하지만 외부기장은 구조가 다릅니다. 외부기장은 기본적으로 세무 목적의 처리에 최적화되어 있고, 대표가 원하는 경영 질문("왜 좋아졌나/왜 나빠졌나")에 답하도록 설계돼 있지 않습니다. 게다가 외부기장을 하려면, 결국 내부에서 자료를 정리해서 넘겨줘야 합니다. 증빙 모으고, 카드·계좌 정리하고, 매출 자료 맞추고, 인건비 자료 정리해서 전달합니다. 그

사업이 본격적으로 성장 궤도에 오르려면 단순한 아이디어에서 벗어나 체계적인 사업계획이 필요합니다. 사업계획은 아이디어나 비전을 넘어서, 매출 목표와 실행 전략을 구체적인 숫자로 표현하는 과정입니다. 구체적인 수치는 외부 투자자와 이해관계자들에게 회사의 신뢰성과 성장 가능성을 보여주며, 실질적인 성과를 입증할 중요한 요소이기도 합니다. 초기에는 단기 목표부터 시작해 회사의 역량이 성장할수록 중기, 장기 계획으로 확장하며 목표를 설정해 나가는 것이 중요합니다. 단계별로 실현 가능한 목표를 설정하고 성과를 예측할 수 있도록 하는 것이 안정적인 성장을 위한 첫걸음입니다. 목표 달성을 위한 핵심 지표(KPI) 설정하기 KPI(핵심 성과 지표)는 회사의 중요한 목표 달성을 지원하며 매출뿐만 아니라 비용 관리, 운영 효율성, 고객 만족도에도 큰 영향을 미칩니다. 예를 들어 매출 = MAU(월 사용자 수) x CVR(전환율) x ARPU(사용자당 매출)처럼, K

런웨이(Runway)란? "런웨이"는 회사의 운영 자금이 바닥나기 전까지 소요되는 시간으로 회사가 생존할 수 있는 기간을 의미합니다. 런웨이를 계산할 때 "번레이트(Burn rate, 현금 소진 금액)"이라는 개념이 필요한데, 번레이트는 간단하게 말해 한 달 동안 영업 활동으로 번 돈에서 영업 활동으로 지출한 돈을 뺀 것입니다. #. 런웨이 계산 방법 계산법 1 현금 잔액 / 번레이트 : 일반적인 런웨이 계산법이지만 수익과 비용의 변동을 고려하지 않아 정확한 예측을 제공하기 어려움. 계산법 2 : 3-month average 현금 잔액 / 3개월 평균 번레이트 : 매월 지출의 변동이 큰 경우에 유용하며, 더 안정적인 예측을 제공 함. 계산법 3 : No Growth Runway 현금 잔액 / 번레이트(비용 증가 추정) : 비용은 계속해서 증가하지만 수익은 증가하지 않을 것을 가정하고, 이를 기반으로 자금 계획을 수립하여 번레이트 계산. 성장 단계

경영관리란 무엇일까? 회계는 무엇이며, 세무는 무엇이고, 재무는 또 무엇을 말하는 것일까? 위의 단어는 특정 전문 영역에서 쓰이는 용어들로 일반인에게는 익숙하지 않을 수 있다. 나 역시 업무를 구분 짓는데 시간이 필요 했다. 인스타그램 창업자 케빈 시스트롬은 2011년 한 강연에서 경영 관리 역할에 대해 이렇게 정의 했다. “창업을 하고 나중에야 깨달은 것이 있습니다. 회사는 제품 개발 50%와 그 외 수많은 업무 50%를 통해 세워진다는 것 입니다. 예를 들면, 은행 계좌, 보험, 존재하는 줄도 몰랐던 각종 세금들, 브라질 출신 공동 창업자가 미국에서 일할 수 있게 하기 위해 샌프란시스코 시청 지하에서 생소한 각종 서류들을 작성해야 하는 일들입니다. 이렇듯 제품에 대한 멋진 아이디어와는 상관없는 다른 많은 업무에 엄청난 에너지를 투자해야 합니다. 그래서 저는 사람들이 창업에 뛰어들기 전에 이걸 기억했으면 합니다. 제품을 만드는 것은 신나는 일이지

아래는 도서 '인비저블'에 대한 소설가 김영하작가의 인터뷰 내용이다. "콘서트장의 사운드 엔지니어, 공항의 신호 체계 시스템 설계자, 주간지에서 교정 / 교열을 담당하는 오케이어(OK'er)... 일을 잘 할때는 아무도 모르지만 그 일이 잘 못 되면 원성이 폭발하는 일을 하는 '보이지 않는 사람들'" ‘그럼 나도 인비저블맨 이구나’ 나는 오랜 시간 회계라는 전문적인 영역을 중심으로 기획, 전략, 인사, 총무, 법무등 경영 관리 분야에서 근무하며 CFO로 성장해왔다. 직장 생활을 하면서 나의 가장 큰 성과는 회사 내에서 나의 존재가 눈에 띄지 않게 하는 것이었다. 왜냐하면, 제 업무는 주로 문제가 생겼을 때만 주목 받기 때문이다. 하지만 이것이 내가 보이지 않는 존재여야 한다는 의미는 아니며,나의 업무와 기여도를 분명히 전달하고, 전문성과 역할을 명확히 드러내어 인정받을 수 있는 방법을 찾는 노력 또한 중요하다. 경영 관리 부서는 직접적인 수익

# 왜, 플랜비CFO 서비스를 시작 했나요? 스타트업에 대한 관심과 투자가 활발하던 시기, 저는 스타트업의 경영 관리 자문을 맡으며 그들의 도전과 창의적인 아이디어에 깊이 매료되었습니다. 작은 성과에도 기뻐하고, 실패를 두려워하지 않는 열정적인 모습은 그동안 제가 잊고 있던 열정을 되살려 주었고, 스타트업이 가진 매력과 가능성을 새롭게 느끼게 했습니다. 하지만 시간이 지나며 시장이 위축되고, 스타트업 환경이 급격히 변해가는 과정을 직접 경험하며, 많은 기업이 어려움에 직면하는 모습을 실감했습니다. 특히 “스타트업의 멸종 수준”이라는 우려가 나올 만큼 투자 시장은 빠르게 위축되었고, 구성원들은 스스로 문제를 해결하며 고군분투해야 하는 척박한 현실은 스타트업에게 더 큰 도전으로 다가왔습니다. 이러한 상황을 지켜보며, 단순히 조언을 건네는 역할만으로는 부족하다는 생각이 들었습니다. 스타트업이 보다 안정적이고 체계적으로 성장할 수 있도록 실질적인 도움을